Vi er også hulemænd i bestyrelseslokalet – hvad enten vi nu er mænd eller kvinder. For vi kan ikke bare lægge de bias vi er udstyrede med bag os, og ofte ved vi ikke engang at de er i spil. Også her kan det være en god ide at lav en plan på forhånd for at prøve at undgå for meget hulemand.
Historien om formanden for Jyllands-Postens fond, Jørgen Ejbøl, er måske et godt eksempel på nogle af de bias der kan komme på spil i et bestyrelseslokale. Det kunne være sådan en som vores tendens til at overvurdere egne evner, der måske har smittet af på honorarfastsættelsen. Eller optimisme-bias der handler om at vi er opmærksomme på en bias, men mener at vi selv kan håndtere den. Vi ved andre bliver påvirket, men jeg gør ikke, tænker vi. Den kan måske have været medvirkende til at aldersgrænsen i bestyrelsen blev hævet, for vi kan jo godt lave en særregel for mig, for jeg er ikke som de andre.
Samtidig er der jo de økonomiske bias, der også kan spille en på ens måde at være med. Vil man gerne blive ved med at modtage honoraret, er det måske en god ide at tækkes formanden. Det gælder også i denne situation, hvor medier har fortalt om medlemmer, der blev smidt ud, fordi deres ageren ikke flugtede med formandens ønsker.
Her er fem bias, som kunne være oplagte at tage fat på:
- Gruppepres og Groupthink
Når bestyrelsesmedlemmer ikke udfordrer hinandens synspunkter, opstår der ofte en kollektiv tankegang, hvor kritisk vurdering bliver tilsidesat for at opretholde konsensus og harmoni. Det kan føre til uovervejede beslutninger, da mulige risici eller alternativer ikke bliver diskuteret. - Bekræftelsesbias
Bestyrelsesmedlemmer kan være tilbøjelige til at søge information, der bekræfter deres eksisterende synspunkter eller strategier. Denne tendens kan gøre det svært at være objektiv og åben over for nye idéer, hvilket kan lede til dårlige strategiske valg, hvis man kun ser det, man gerne vil se. - Status quo-bias
Mennesker har en naturlig præference for det kendte, hvilket i bestyrelseslokalet kan føre til en overdreven forsigtighed over for forandringer. Dette kan hæmme innovation og vækst, da der ofte er modstand mod at afvige fra kendte forretningsmodeller og strategier. - Overdreven selvtillid (Overconfidence bias)
Mange ledere og bestyrelsesmedlemmer har et højt niveau af selvtillid, hvilket kan føre til en undervurdering af risici og en overvurdering af egne evner. Dette kan give en skæv opfattelse af, hvor robuste beslutninger egentlig er, og kan føre til større strategiske fejl. - Forankringsbias (Anchoring)
Bestyrelsesmedlemmer kan være stærkt påvirket af den første information, de bliver præsenteret for – som fx et oprindeligt budget eller en tidlig prognose. Denne forankring kan få stor betydning for den videre beslutningsproces, da efterfølgende informationer ikke får tilstrækkelig vægt, og man kan ende med at træffe beslutninger baseret på utilstrækkelige grundlag.
Disse bias har alle potentialet til at påvirke beslutningsprocesserne negativt og kan gøre det vanskeligt at tage velovervejede og objektive beslutninger i bestyrelseslokalet.
Det er naturligvis ikke nok bare at vide, at disse bias eksisterer. I bestyrelsen er man nød til løbende at arbejde med potentielle bias, og have regler for hvordan de tackles.
For eksempel kan det være en god ide, hvis man på ALLE møder har et “Bestyrelsens kvarter”. Her skal alle andre deltagere forlade lokalet, så bestyrelsen har mulighed for at tale uforstyrret. Bare det at skulle bede direktøren om at gå ud på et møde, kan nemlig være medvirkende til at man ikke tager dialoger i bestyrelsen.
